Cuando hablamos de relevo generacional, la atención suele recaer sobre el heredero: si está preparado, si quiere el puesto, si generará confianza entre los empleados. La investigación más reciente sobre el tema apunta en otra dirección. El problema no suele estar en quien llega. Está en quien se resiste a irse cuando debería, o se va sin haber preparado realmente el terreno.
1. Lo que muestra la investigación de McKinsey
McKinsey analizó 200 empresas familiares cotizadas en 50 países y 10 sectores, y completó el estudio con una encuesta a otras 170 empresas familiares principalmente privadas. El hallazgo central: estas compañías rinden peor en ingresos, retorno para el accionista y márgenes durante los cinco años posteriores a un cambio de liderazgo que durante los cinco años anteriores. La rentabilidad cae, de media, 5,7 puntos. Solo una de cada tres transiciones generó valor.
El dato que desmonta el tópico es este: el rendimiento cae independientemente de si el sucesor es un familiar o un directivo externo. Si el problema fuera la falta de preparación del heredero, las transiciones a directivos profesionales deberían salir mejor paradas. No es así. La investigación señala al saliente, no al entrante, como la variable que más pesa.
2. Dos formas de hacerlo mal, y ambas empiezan por el fundador
McKinsey identifica dos patrones opuestos que producen el mismo resultado. El primero es la salida precipitada: el fundador entrega el cargo sin haber resuelto los conflictos pendientes, sin depurar sistemas heredados ni estructuras de reporte construidas alrededor de su propia autoridad, dejando al sucesor una lista de pendientes en lugar de una organización lista para ejecutar una visión propia.
El segundo patrón, más habitual en la empresa familiar española, es el fundador que nunca se va del todo: cede el cargo sobre el papel, pero sigue interviniendo desde la sombra, mina la autoridad del sucesor y genera confusión en la organización. En ambos casos, quien releva pasa sus primeros años gestionando lo heredado en lugar de construir lo propio.
3. El riesgo legal que casi nadie conecta con este problema: el administrador de hecho
Aquí es donde el patrón que describe McKinsey deja de ser solo un problema de gobierno y se convierte en un problema jurídico concreto. El artículo 236.3 del Texto Refundido de la Ley de Sociedades de Capital extiende expresamente la responsabilidad de los administradores a quien actúa como «administrador de hecho», con independencia de que figure inscrito en el Registro Mercantil o de que formalmente haya cedido el cargo.
Un fundador que deja de ser administrador sobre el papel pero sigue dando instrucciones, firmando de facto o tomando las decisiones relevantes de la sociedad no ha dejado de ser administrador a efectos legales: sigue expuesto al régimen de responsabilidad del artículo 236 LSC por las deudas y por los daños que su gestión pueda causar a la sociedad, a los socios o a terceros, exactamente igual que si conservara el cargo formal. La retirada simbólica, sin retirada funcional, no protege de nada — al contrario, genera la peor combinación posible: autoridad sin cargo, y responsabilidad sin el control que debería justificarla.
4. La paradoja fiscal que complica la decisión
La dificultad no es solo emocional. En la planificación de la sucesión de la empresa familiar, mantener cierto vínculo formal con la sociedad puede ser fiscalmente necesario. El artículo 4.Ocho.Dos.c) de la Ley del Impuesto sobre el Patrimonio exige, para la exención y para la reducción correlativa en el ISD, que alguien del grupo familiar ejerza efectivamente funciones de dirección y perciba por ello una remuneración superior al 50% de sus rendimientos empresariales, profesionales y de trabajo personal.
Esto significa que retirar al fundador de cualquier función retribuida de forma prematura o mal planificada puede poner en riesgo el propio beneficio fiscal que la familia buscaba proteger con la sucesión. La solución no es que el fundador se quede donde estaba, ni que desaparezca sin red: es diseñar con precisión quién ejerce qué función, con qué retribución y con qué facultades delegadas, de forma que el requisito fiscal se sostenga sobre control real de otro miembro del grupo familiar, no sobre la ficción de que el fundador ya no manda.
5. Tres prácticas que sí funcionan
McKinsey identifica tres diferencias entre las transiciones que crean valor y las que lo destruyen. Empezar a construir la arquitectura de la sucesión mucho antes de anunciarla: la investigación sitúa el proceso completo en un horizonte de 8 a 15 años, y la mayoría de las familias no empieza el reloj hasta que el fundador ya está en declive. Planificar la salida del saliente con el mismo rigor que la llegada del entrante, con traspaso estructurado del conocimiento institucional y hitos claros para ambas partes. Y, si el fundador permanece vinculado de algún modo, hacerlo con límites explícitos y visibles — la fórmula que cita McKinsey de un empresario asiático reconvertido en presidente no ejecutivo lo resume bien: «nariz dentro, dedos fuera».
En términos jurídicos, esto se traduce en protocolo familiar, delegación formal de facultades documentada notarialmente, y una definición contractual clara de qué conserva el fundador y qué transfiere realmente al sucesor — no como gesto simbólico, sino como estructura que sostiene a la vez la gobernanza y el beneficio fiscal.
Las familias empresarias que gestionan bien este momento no son las que retiran al fundador de golpe ni las que lo mantienen indefinidamente al mando. Son las que diseñan, con años de antelación y con asesoramiento jurídico y fiscal coordinado, qué papel conserva cada uno y en qué momento deja de conservarlo. En Valverde Abogados acompañamos a las familias empresarias precisamente en ese diseño, desde el protocolo familiar hasta la planificación fiscal de la sucesión.
Fuente: Acha Leke y Chaitali Mukherjee, «McKinsey studied 200 family business successions«, Fortune, 22 de mayo de 2026, basado en el informe McKinsey «Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses«.
