Es un patrón reconocible en empresas familiares que afrontan el relevo con varios hijos incorporados al negocio.
El fundador se retira o fallece y cada hijo, casi por inercia, continúa dirigiendo la filial, la fábrica, la división o la línea comercial que ya conocía.
No existe necesariamente una discusión. Tampoco una decisión expresa de separar el grupo ni vender. Simplemente, nadie ha definido cómo debe ejercerse el poder cuando deja de proceder de una sola persona.
Con el tiempo, cada área y cada «taifa» desarrolla sus propios criterios para contratar, retribuir, invertir, endeudarse o repartir recursos.
El resultado puede ser un grupo societario formalmente conectado, pero gestionado como un archipiélago de unidades independientes. La realidad es que esos reinos de taifas no funcionan.
En ese momento, plantear un protocolo familiar entre hermanos no es buscar armonía doméstica. Es decidir cómo deben relacionarse la familia propietaria, los órganos sociales y la dirección para que el proyecto empresarial conserve una estrategia común y sobreviva.
1. Cómo se forman los reinos de taifas
El estudio Relevancia y supervivencia de la Empresa Familiar. La Empresa Familiar en España 2025, publicado por el Instituto de la Empresa Familiar y su Red de Cátedras, sitúa a las empresas familiares en el 92,4 % del tejido empresarial español. También señala que generan el 70,6 % del empleo privado y el 57,8 % del valor añadido bruto privado.
Un 29,3 % de las empresas analizadas supera los veinticinco años de antigüedad y un 1,2 % pertenece a la tercera generación o posteriores. Estos datos no permiten atribuir las dificultades de continuidad a una única causa, pero sí muestran que sostener el proyecto durante varias generaciones sigue siendo un desafío relevante.
La fragmentación del poder aparece cuando la empresa llega al relevo sin haber respondido antes a algunas preguntas básicas:
- ¿Quién dirige el conjunto?
- ¿Qué decisiones puede adoptar cada hermano por separado?
- ¿Qué cuestiones deben someterse al consejo de administración o a la junta?
- ¿Cómo se asignan los recursos entre filiales o divisiones?
- ¿Qué ocurre cuando dos hermanos defienden intereses empresariales distintos?
Si estas respuestas no existen, las funciones asumidas de hecho pueden terminar convirtiéndose en fronteras y al final en un conflicto que haga desaparecer la empresa familiar
2. El problema no es que cada hermano tenga responsabilidades distintas
Distribuir funciones puede ser una decisión empresarial perfectamente razonable. En grupos con varias sociedades o líneas de negocio, no todos los hermanos tienen que dirigir lo mismo ni participar en todas las decisiones.
El problema aparece cuando el reparto de funciones no está acompañado por reglas sobre estrategia, supervisión y rendición de cuentas. Es decir cuando se crea el ejercito de Pancho Villa
Un hermano puede considerar que dirige una filial con autonomía completa. Otro puede entender que las decisiones relevantes pertenecen al conjunto de los socios. Un tercero puede no participar en la gestión, pero soportar como propietario las consecuencias de decisiones sobre las que apenas recibe información.
En realidad, están operando simultáneamente tres posiciones diferentes:
- miembro de la familia;
- propietario o socio;
- administrador o directivo.
Cada posición atribuye derechos, responsabilidades y espacios de decisión distintos. Cuando se mezclan, cualquier desacuerdo empresarial puede interpretarse como una cuestión familiar, y cualquier diferencia familiar puede trasladarse a los órganos de la sociedad.
3. Qué puede ordenar un protocolo familiar entre hermanos
Un protocolo familiar entre hermanos puede ayudar a acordar cuestiones como:
- los criterios para incorporarse a la empresa;
- la asignación y evaluación de funciones directivas;
- la retribución de los familiares que trabajan en el negocio;
- la política de dividendos;
- la transmisión de participaciones;
- los mecanismos para resolver bloqueos;
- la composición de los órganos de gobierno;
- la incorporación de la siguiente generación.
En nuestra experiencia, un protocolo eficaz debe coordinarse, según su contenido, con los estatutos, los acuerdos sociales, las facultades de los administradores, los pactos entre socios, los testamentos y los demás instrumentos necesarios para ejecutar lo acordado.
4. El consejo de familia y los órganos de la sociedad no son lo mismo
El protocolo necesita un espacio en el que pueda revisarse y aplicarse. Esa función puede corresponder al consejo de familia.
La Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València describe el consejo de familia como un foro de comunicación y conexión entre la familia y la empresa. Permite informar, escuchar y trabajar los asuntos sobre los que la familia propietaria necesita alcanzar consensos.
Sin embargo, el consejo de familia no sustituye a la junta general, al consejo de administración ni al equipo directivo.
La familia puede debatir qué modelo de incorporación desea para la siguiente generación, pero el nombramiento de administradores o la adopción de determinados acuerdos debe realizarse mediante los órganos y procedimientos societarios correspondientes.
La arquitectura debe distinguir, por tanto:
- dónde expresa su posición la familia;
- dónde decide la propiedad;
- dónde se supervisa la estrategia;
- y dónde se ejecuta la gestión.
Esa separación reduce el riesgo de que cada hermano termine tomando decisiones generales desde la parcela concreta que dirige.
5. La herencia también puede condicionar el reparto de poder
El reparto igualitario de las participaciones no garantiza por sí mismo un reparto funcional del mando.
Tras el fallecimiento del fundador, varios hijos pueden recibir porcentajes similares del capital sin que se haya definido quién dirigirá la empresa, qué mayorías serán necesarias o cómo se resolverá un bloqueo.
El artículo 1056 del Código Civil permite al testador, cuando quiera preservar indivisa una explotación económica o mantener el control de una sociedad o grupo, disponer el pago en metálico de la legítima a los demás interesados. Ese pago puede realizarse incluso con efectivo extrahereditario y aplazarse, dentro de los límites previstos legalmente, hasta cinco años.
No es una solución automática ni adecuada para todas las familias. Debe considerarse la legislación civil aplicable, la composición del patrimonio, las legítimas y la capacidad real para compensar a los demás herederos.
Sí demuestra algo importante: repartir el valor económico y repartir el poder empresarial no son necesariamente la misma operación pero muchas veces puede ser una solución,
6. Antes de que las parcelas se conviertan en fronteras
El abogado de la familia, su asesor fiscal o contable habitual puede cumplir correctamente su función diaria sin haber recibido el encargo de revisar el reparto de poder, los órganos de gobierno o la coordinación entre el protocolo, los estatutos y la planificación sucesoria. Si quieres saber como esta tu familia haz tu test de autodiagnóstico https://valverdeabogados.es/test/
Son trabajos distintos y complementarios.
Cuando varios hermanos gestionan áreas diferentes sin un marco común, conviene obtener una fotografía objetiva de la situación:
- quién está decidiendo realmente;
- con qué facultades;
- qué decisiones afectan al conjunto;
- qué órgano debería adoptarlas;
- cómo se informa a los socios no gestores;
- y si la estructura societaria, sucesoria y fiscal sigue siendo coherente con esa realidad.
Un diagnóstico de gobierno de la empresa familiar permite realizar esa revisión sin obligar a cambiar inmediatamente la estructura, sustituir al asesor habitual o abrir un conflicto entre hermanos.
Su finalidad es más concreta: determinar qué sostiene hoy la unidad del grupo, qué decisiones carecen de un marco compartido y qué cuestiones deberían ordenarse antes de que una diferencia empresarial termine convirtiéndose en una frontera familiar.
Si este es tu caso contáctanos igual podemos ayudarte https://valverdeabogados.es/contacto/
